ПРОБЛЕМА.
Я - менеджер производственной компании упаковочной промышленности.
Моя команда состоит из восьми торговых представителей и двух продавцов.
Я работаю на этой должности два года, и у моих людей от двух до полутора лет опыта.
За последний год конкуренция в отрасли значительно усилилась, и мы начинаем терять клиентов.
У меня такое впечатление, что моя команда не работает как одна команда, и я думаю, что этого никогда не было, но пока у нас есть высокие результаты.
Компания часто проводит интеграционные мероприятия и конкурсы лучших продавцов, но это тоже не улучшает ситуацию.
Что делать, чтобы команда работала как одна команда? ОТВЕТ Во-первых, следует рассмотреть причину такого положения вещей.
Ситуация непростая, особенно если команда работала так минимум полтора года - люди привыкли к своим ролям и работают в них, потому что им комфортно.
Уровень энергии команды низкий, и в условиях рыночных изменений уже недостаточно достичь высокого уровня снизу.
У одного из менеджеров, которого я имел удовольствие тренировать, была похожая ситуация в команде.
В его случае мы диагностировали дисфункцию, состоящую в заботе о собственном результате и защите своего статуса.
Другими словами, у него была команда звезд - индивидуалистов, а в бизнесе, как и в спорте, команда, которой наплевать на результат команды, не может быть эффективной командой.
Эта ситуация не возникает ниоткуда и обычно сопровождается несколькими другими дисфункциями: недостатком доверия, страхом конфликта, отсутствием обязательств и избеганием ответственности.
Если вы хотите объединить индивидуалистов, вам нужно разобраться со всеми проблемами, и работа над этим начинается с сокрытия слабостей и ошибок друг от друга, отсутствия взаимной поддержки, видения дурных намерений в поведении товарищей по команде, неуважения к навыкам других, сокрытия обиды и избегание встреч, на которых им пришлось бы проводить время вместе.
Такие симптомы говорят о недоверии к коллективу
стрелолист растение.
Члены команды чувствуют себя в безопасности, когда они независимы и боятся поделиться своим опытом с другими.
Для построения доверия, основанного на взаимозависимости, требуется общий опыт и множество тестов на соответствие - участники должны отказаться от своей независимости и понять, что они - одна команда.
В случае с менеджером, о котором я упоминал ранее, мы начали с изменения характера тимбилдинговых мероприятий.
Мы встречались с командой раз в месяц и в течение двух дней работали над установками, знакомя людей друг с другом.
Я предлагаю упражнения, которые позволят вам развить доверие, поделившись своим личным опытом с командой - члены команды отвечают на ряд вопросов об их интересах, увлечениях, опыте работы (например, худшая работа), семье и так далее Еще одно упражнение может быть предназначено для членов команды для обозначения самого важного, что каждый коллега приносит команде, и области, которая должна быть изменена или устранена для ее блага.
Для достижения этой цели хороши все упражнения, объединяющие людей для выполнения общей задачи, где результат задачи зависит от их сотрудничества, а не от индивидуальных навыков.
Важно, чтобы руководитель группы участвовал в процессе вместе со своей командой.
Конфликт - это не всегда плохо.
Недостаток доверия вызывает нежелание открыто выражать свои чувства, идеи или потребности из страха перед конфликтом.
Тогда мы имеем дело с искусственной гармонией, позерством и скукой.
Координированный мной менеджер прекрасно сказал об этом, сравнив эту ситуацию со скучающей, не говорящей супружеской парой, которая действует только потому, что не хочет ничего менять.
Чтобы преодолеть эту дисфункцию, поощряйте команду сообщать о любых несоответствиях или травмах и открыто говорить о них в безопасной обстановке, вдали от компании.
Лидер в этом случае должен преодолеть естественное желание защитить членов команды от вреда и позволить им вызвать здоровый, очищающий конфликт.
Боязнь конфликта обычно приводит к размежеванию.
В конце концов, лучший способ избежать конфликта - просто не участвовать во встречах, обсуждениях, проектах и ??т.
Д.
Команда, которая не может участвовать, тратит возможности, углубляясь в подробный анализ, вызывая задержки и возвращаясь к тому же неразрешенному.
вопросы во время встреч, бесконечно обсуждая ни о чем.
Хорошая практика для преодоления этой дисфункции - подвести итоги встреч, проанализировать ключевые решения и определить, что будет передано коллегам или подчиненным.
Также невозможно недооценить вопрос о сроках, которые, будучи назначенными для конкретных целей или действий, делают их ощутимыми.
Вы также можете сосредоточить энергию своей команды на общей цели или угрозе.
Лидер должен способствовать положительному влиянию коллективного управления на достижение целей, поставленных перед командой, и, прежде всего, не должен бояться принимать решения, которые могут оказаться неправильными.
Создание приверженности Отсутствие приверженности связано с другой дисфункцией, а именно с уклонением от ответственности.
Эта ситуация создает место для взаимных обвинений, способствует посредственности - никто не хочет брать на себя ответственность за действия, которые могут быть сопряжены с риском, а лидер обычно завален множеством не относящихся к делу вопросов, не требующих его вмешательства.
Здесь проблема может быть решена путем четкого определения целей и стандартов, умелого делегирования задач и, прежде всего, как в случае индивидуализированной команды, поощрения команды, а не лучших продавцов.
Соревнования, в которых приз присуждается продавцу, добившемуся наилучших результатов в команде, углубляют дисфункции и выделяют членов команды.
Наконец, основная проблема, возникающая из-за нерешенных дисфункций, описанных выше, - это невнимание к результатам.
Команда, которая не заботится о результатах, - это обычная команда, стоящая на месте, избавляющаяся от талантливых сотрудников и побуждающая их заботиться об индивидуальной карьере - это сложно назвать командой.
Как бороться с этой проблемой - если она существует? Вам нужно вернуться к основам и шаг за шагом решать: недостаток доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств и уклонение от ответственности.
Публичное (добровольное) обязательство команды по достижению определенного результата или вознаграждение команды за заявленные достижения в управлении командой - это огромная проблема.
Это требует приверженности и упорной работы со стороны лидера, но удовлетворение от работы в единой, эффективной, энергичной и целеустремленной команде вознаграждает все усилия.
Менеджеру, с которым я работал, удалось добиться отличного результата всего за полгода работы с командой.
По пути он расстался с двумя членами команды и заменил их новыми сотрудниками.
Сегодня он утверждает, что работа с его командой - это источник постоянного вдохновения и удовлетворения.
Желаю тебе того же! Эвелина Юпович Автор - бизнес-тренер.
Новые заметки о психотерапии
